Slabo vodenje ni samo kadrovski problem. Je tudi poslovni strošek.

Vodenje se v številnih organizacijah še vedno obravnava kot »mehka« tema razvoja zaposlenih. V praksi gre za enega najpomembnejših finančnih in operativnih vzvodov uspešnosti podjetja.

Podatki kažejo jasne poslovne posledice:

• Gallup ocenjuje, da nizka zavzetost zaposlenih globalno povzroča več bilijonov izgubljene produktivnosti letno.
• Slabi odnosi z neposrednim vodjo sodijo med glavne razloge za odhode zaposlenih, kar neposredno povečuje stroške fluktuacije, uvajanja in izgubljenega znanja.
• McKinsey ugotavlja, da organizacije z nadpovprečno kakovostjo vodenja dosegajo bistveno višjo produktivnost, hitrejše izvajanje strategije in boljše finančne rezultate.

Z vidika upravljanja to pomeni preprosto enačbo:

slabo vodenje = višja fluktuacija + več operativnih eskalacij + počasnejše odločanje + nižja produktivnost.

Gre za neposreden strošek poslovanja, ne le za vprašanje kulture ali zadovoljstva zaposlenih.

Kljub temu večina organizacij še vedno sistematično vlaga v strokovno usposabljanje medtem ko razvoj vodstvenih kompetenc ostaja sekundarna prioriteta. Posledica je paradoks: vrhunski strokovnjaki napredujejo v vodje vendar se učinkovitost ekip ne poveča – pogosto se celo zmanjša.

Prav tu se začne temeljna zmota razumevanja vodenja.

Strokovna odličnost ni enaka vodstveni učinkovitosti

Napredovanje najboljših strokovnjakov v vodstvene vloge je še vedno pogosta praksa. Logika je razumljiva: oseba pozna procese, razume delo, dosega nadpovprečne rezultate in ima strokovno kredibilnost. Zato se zdi naravno, da prevzame tudi vodenje drugih. Vendar praksa – podprta z raziskavami – kaže drugačno sliko.

Napredovanje vrhunskih strokovnjakov v vodje je ena najpogostejših poslovnih odločitev. In hkrati eden najpogostejših razlogov za upad učinkovitosti ekip.

Ne zato, ker ti posamezniki ne bi bili sposobni. Temveč zato, ker vodenje zahteva povsem drugačen nabor kompetenc kot strokovno delo. Dober strokovnjak ni nujno dober vodja.

Vodenje ni vprašanje znanja temveč vpliva

Analize Harvard Business School in McKinsey kažejo, da tehnična odličnost pojasni le manjši del vodstvene uspešnosti. Ključna razlika med povprečnimi in vrhunskimi vodji je v vedenju – predvsem v tem, kako vplivajo na ljudi.

Strokovnjak ustvarja vrednost predvsem s svojim znanjem.
Vodja ustvarja vrednost skozi druge.

Strokovnjak išče odgovore.
Vodja postavlja prava vprašanja.

Strokovnjak rešuje probleme sam.
Vodja gradi okolje, v katerem probleme učinkovito rešuje ekipa.

Gre za premik identitete – iz izvajalca v usmerjevalca in razvijalca ljudi.
Ta premik je pogosto bistveno zahtevnejši, kot se zdi na prvi pogled.

Večina vodstvenih izzivov ni povezana s stroko

Raziskave organizacije Center for Creative Leadership kažejo, da je približno 75 % težav, s katerimi se soočajo vodje, povezanih z medosebnimi in komunikacijskimi dejavniki – ne s tehničnim znanjem.

Najpogostejši izzivi so:

• slabi odnosi v ekipi,
• pomanjkanje zaupanja,
• neučinkovita komunikacija,
• nejasna pričakovanja,
• pomanjkanje kakovostne povratne informacije,
• nezmožnost razvoja sodelavcev.

Z drugimi besedami: težava ni v tem, da vodja ne bi vedel dovolj. Težava je v tem, da ne zna sistematično delati z ljudmi.

Medtem ko se strokovno izobražujemo leta, se vodenja večina nikoli zares ne učimo.

Procesi ustvarjajo strukturo. Ne ustvarjajo zavzetosti.

Ko se pojavijo težave v učinkovitosti ekip, organizacije pogosto reagirajo z dodatnimi procesi: več pravil, več poročil, več kazalnikov, več kontrolnih mehanizmov. To lahko poveča preglednost. Ne poveča pa nujno uspešnosti. Procesi zagotavljajo strukturo. Ne zagotavljajo pa motivacije, odgovornosti in pripadnosti.

Ljudje ne delajo bolje zaradi bolj natančnih tabel ali dodatnih kazalnikov uspešnosti.
Delajo bolje, ko razumejo smisel svojega dela, vedo kaj se od njih pričakuje in čutijo:

• zaupanje,
• spoštovanje,
• varnost,
• podporo vodje.

To pa ni rezultat sistema. To je rezultat kakovostnega vodenja.

Zato je vodenje procesov bistveno drugačno od vodenja ljudi.
Prvo je organizacijska disciplina. Drugo je človeška disciplina.

Kaj loči res učinkovite vodje?

Google je v obsežni raziskavi Project Aristotle analiziral, zakaj so nekatere ekipe dosledno uspešnejše od drugih. Ugotovitev je bila jasna: tehnična usposobljenost članov ekipe ni ključni dejavnik uspeha.

Največji vpliv ima varno okolje, kjer posamezniki lahko izrazijo ideje, postavljajo vprašanja in priznajo napake brez strahu pred negativnimi posledicami. Takšno okolje ne nastane spontano. Ustvari ga vodja. Ekipe z vodji, ki znajo graditi zaupanje, jasnost in podporo dosegajo tudi do 30 % boljše rezultate od primerljivih ekip. Ne zaradi več znanja, temveč zaradi boljše dinamike sodelovanja. To je multiplikacijski učinek vodenja.

Strokovnjak doda vrednost. Vodja jo pomnoži.

Prispevek strokovnjaka je omejen na njegovo lastno delo in čas. Prispevek vodje pa se odraža v uspešnosti celotne ekipe. Ko vsak član ekipe zaradi boljšega vodenja napreduje zgolj za nekaj odstotkov, je skupni učinek večkratnik posameznikovega prispevka. To je razlika med seštevanjem in množenjem. Strokovnost je temelj kredibilnosti. Ni pa dovolj za vodstveno učinkovitost.

Strokovnjak ustvarja rezultate. Vodja ustvarja okolje, v katerem rezultate ustvarjajo drugi. In to je neprimerljivo večji vpliv. In prav ta razlika določa dolgoročno uspešnost ekip in organizacij.

Dobra novica

Vodenje ljudi je veščina. In veščine se da naučiti in razviti – sistematično in ciljno.

Razmislek

Kaj se pogosteje sprašujete:

Kako lahko jaz naredim več?

ali

Kako lahko ustvarim okolje, kjer bodo drugi prispevali po svojih najboljših močeh?

Odgovor na to vprašanje pogosto določa razliko med operativnim vodjem in pravim vodjem.