Vodenje procesov ni enako vodenju ljudi
V sodobnih organizacijah so procesi pogosto postavljeni do potankosti. Kljub temu pa veliko vodij opaža isto težavo: rezultati se dosegajo, a energije ni.
Zavzetost je nizka, odgovornost razpršena, sodelovanje omejeno na minimum nujnega. To ni težava procesov, temveč vodenja.
Procesi določajo, kaj je treba narediti, kako in kdaj. Ljudje pa odločajo, s kakšno energijo bodo to naredili. Proces ne čuti pritiska, ne dvomi vase in ne potrebuje smisla. Človek pa vse to potrebuje. Prav tu se pojavi ključna razlika, ki jo veliko vodij spregleda: vodenje procesov temelji na logiki, vodenje ljudi pa na psihologiji.
Raziskava podjetja Gallup že več let zapored kaže, da je globalno aktivno zavzetih le približno 20 % zaposlenih, medtem ko je velik delež bodisi nezavzetih bodisi aktivno nezavzetih. Ključno sporočilo raziskave je jasno: glavni razlog za nizko zavzetost ni preobremenjenost ali pomanjkanje znanja, temveč kakovost vodenja. Zaposleni ne zapuščajo podjetij, temveč vodje.
Uspešno vodenje zato zahteva dvojno kompetenco. Vodja mora znati strukturirati procese, hkrati pa razumeti ljudi. To pomeni znati postavljati jasna pričakovanja, graditi zaupanje, komunicirati smisel in ustvarjati psihološko varno okolje. McKinsey v svojih analizah ugotavlja, da organizacije, ki vlagajo v razvoj vodij na področju mehkih veščin, dosegajo bistveno višjo produktivnost, nižjo fluktuacijo in bolj trajnostne rezultate.
Dobra novica
Ko vodja razume razliko med vodenjem procesov in vodenjem ljudi, se spremeni dinamika celotne ekipe. Ljudje ne delujejo več zato, ker morajo, ampak zato, ker razumejo, zaupajo in vidijo smisel. In prav tu nastane prava konkurenčna prednost uspešnih.
Vodenje ljudi ni »mehka« tema.
Je ena najtrših poslovnih veščin.
In vodje, ki to razumejo, ne vodijo le procesov – vodijo tudi ljudi.
Razmislek za vodje
Koliko časa, denarja in energije ste v zadnjem letu vložili v optimizacijo procesov – in koliko v razvoj svojih veščin vodenja ljudi?
Večina vodij je nad odgovorom presenečena.
